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  • 销量越来越差 传统经销商的出路究竟在哪儿?
    来源:  发布日期:2018-12-10  发布者:  共阅121次  字体:
    为什么传统经销商的生存压力越来越大?

    随着社会化分工的演进,经销商如何聚焦核心职能?

    阿里、京东等巨头纷纷涉足快消品渠道,传统经销商还有机会吗?

    优化仓配体系,经销商最简单的转型升级路径

    人力、物力、运营成本的升高使越来越多的传统经销商开始思考,传统经销生意的出路究竟在哪儿?在这种大的行业背景下,也有越来越多的经销商已经把“转型”提上了日常工作的日程。但是,说起来容易,做起来却并没有想的那么简单。传统经销商转型究竟该怎么转?该往哪里转?这些都成为了传统经销商转型路上不得不思考的问题。

    目前来看,经销商转型之路无外乎几种:扩充经营商品品类升级做B2B平台或延伸产业链,向下游尝试开店,亦或者分离商流,转型做统仓统配。但是转型统仓统配真的是适合经销商转型发展的一条路径吗?近期新经销独家采访了云仓配CEO林文良,(云仓配为国内领先的快消品仓配平台,目前在全国范围内已覆盖68个城市,涵盖了国内几乎所有主流城市,服务网点数量达60多万家,管理仓库面积40万平方米,可控运力达17000多辆),这位深耕供应链的老将又是如何看待传统经销生意的发展的?

    (图片来源网络,如有侵权请联系本站)

    夹缝中求生存的传统经销商

    新经销曾拜访过国内不少经销商,大部分虽然还能够实现盈利,但是利润空间却已大不如从前。以江浙地区某一线酱油品牌经销商为例,在县级市场年销售额很早就已达到了近亿的年销售额。但是规模的扩大却并没有带来为其带来营收上的增长,相反,利润却被日益增长的运营成本摊的越来越薄,最终只能原地踏步。

    “以前我们租用的仓库都是在自己住的地方附近,成本也不高。但是这些年,房价越来越贵,仓库成本水涨船高,我们不得不将仓库从市区搬到了郊外。这样,虽然仓库成本降低了但是配送的成本却更高了。而且,我们用的员工都是自家亲戚,外面别人工资涨了,我们也得跟着涨,否则留不住人,哪还有时间和经历再多接别的品牌啊!”该经销商告诉新经销,像他这样的例子在快消品行业其实并不在少数。

    “快消品的黄金十年已经过去了”。林文良认为,改革开放三十年,尤其在初期的时候,推式供应链占据主导。供需不平衡的社会环境造成只要胆子大,基本所有的商品都可以卖出去;但是现在产能过剩成了摆在所有企业面前必须要面对的问题,供应链的形态也就必须要向拉式供应链转变。加之,人工、物力等成本的升高使越来越多企业的经营更加举步维艰。

    此外,除了客观的人力、物力等的成本上涨以外,来自于同行的竞争及“跨界打劫”的互联网公司,如阿里、京东等,这些都使传统经销商的生意越来越难。

    对于传统经销商来说,这是一个挑战,同时也是一个机遇。

    聚焦核心职能,才能形成核心竞争力

    行业内普遍的共识是传统经销商在整个供应链条中承担了三个功能:市场服务、垫资、仓储配送。经销商承担的职能多而杂,什么都做,但是在什么都做不好,这就导致了很多经销商做了几十的生意依旧无法形成核心竞争力。但是社会化分工的发展,将会越来越多地剥离掉经销商的非核心职能。在这种情况下,聚焦三大职能,在哪个方面能够做出差异化,并形成核心竞争力才是传统经销商需要关注的重心。

    对此,林文良认为,在经销商转型的过程中,物流一定会存在,但关键是以什么样的方式存在。垫资和市场服务已经逐渐被社会化了,金融版块已经有了越来越多的第三方金融机构,而市场服务则会随着技术的发展也将被逐渐给替代掉,业务员的效用将会越来越低。拿饮料行业举例来说,以前业务员很大一部分职能是终端生动化、维护货架、冰箱等的陈列工作,而现在已经有不少厂商在冰箱或货架上防止摄像头和感应芯片等,通过信息化工具实时捕捉产品的陈列和库存情况,这样品牌商和门店老板就能够根据库存和陈列情况开展针对性的措施。在未来,将会有越来越多的客情服务被互联网化。

    “未来物流行业的发展也一定是专业化、社会化和共享化的”,林文良强调,在这种行业背景下,经销商转型将仓配分离给专业的第三方公司进而释放出更多的精力来扩充生意规模也不失为一种好的转型路径。目前很多品牌商在物流层面都进行了很多尝试,典型的如可口可乐、农夫山泉等。

    经销商转型要顺势而为

    回到分离仓配职能这个话题,为什么很多经销商在落地时往往雷声大雨点小?分析原因,无非以下几点:

    1、仓配公司规模较小,害怕会出现缺货、少货等情况;

    2、担心仓配公司会抢经销商的生意;

    3、第三方仓配公司的运营能力不如经销商;

    4、无法对经销商形成有效的赋能,对经销商吸引力不足;

    而云仓配在长期的行业发展的过程中积累了深厚的行业经验,林文良告诉新经销,其目前服务的客户主要有四类:

    品牌商,如可口可乐、百威、雀巢等;

    传统的商贸企业,传统经销商;

    新零售企业,如饿了么无人货架、便利蜂等;

    连锁便利商超

    而云仓配之所以能够获客户信任的原因,除了与其上市公司股东背景有关以外,多年的行业积淀和客户口碑也是一个很重要的原因。在业务层面,专注于仓配物流,不触碰商流,是帮助云仓配获得了众多品牌商和经销商的信任。

    在系统层面,由于云仓配服务的客户多为拥有深度分销体系的品牌商和经销商,运营系统经过了多次迭代与更新,这就保证了其在服务新的经销商时不需要再投入较大的精力额外开发新的信息系统,保证了其服务的顺畅性。

    “商品流通最理想、最高效的流通链条是当下游客户有订单需求时,产品能够直接从工厂运输至零售门店中,而云仓配提供的则是从产品自工厂下线到零售门店之间所有的服务,我们希望在快消品领域打造一个极致的短链。”

    在林文良看来,统仓统配的本质在于通过资源共享,形成集约化运作,进而达到降本增效的目的。从时间上看,不同品类的淡旺季时间不同,这就导致了很大一部分传统经销商在仓配层面在淡旺季会存在严重的供需不平衡的现象;而统仓统配则通过资源共享和有效的商品组合将这种资源浪费的现象降到最低;同时,高、低毛利商品的组合也能够提高单车订单整体的毛利率,降低单位订单的履约成本。

    “随着互联网的发展和运营成本的升高使整个快消品流通的渠道越来越扁平化,在这个过程中物流的作用越来越重要。企业的发展要顺势而为,B2C电商经过这么多年的发展已基本触顶,流量成本也在逐年升高;反观B2B,却还没有形成一个真正的巨头出来,B2B和B2C的交互不一样,交易决策的过程也存在很大的差异,这决定了巨头在B2B市场扩张的时候不会像在B2C市场那么顺利,也意味着传统经销商通过数字化完成自身转型和升级依旧存在着巨大的机会,”林文良补充说。

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